Basado en los estudios de Ken Keyes, en “The Hundredth Monkey”

El mono japonés, Macaca Fuscata, fue observado en estado salvaje por un período de 30 años. En 1952, en la isla de Koshima, al norte de Japón, los científicos comenzaron a proveerles batatas, arrojándoselas a la arena. A los monos les gustaba el sabor de la batata cruda, pero no la arena pegada a ella.
Una hembra de 18 meses, llamada IMO, resolvió el problema lavando las batatas en un arroyo cercano. Después le enseñó el truco a su mamá. Sus compañeros de juego también aprendieron esta nueva manera y la enseñaron a sus madres. Poco a poco, ante los ojos de los científicos, varios monos fueron aprendiendo esta innovación. Entre 1952 y 1958 todos los monos jóvenes habían aprendido a lavar las batatas con arena para hacerlas más sabrosas. Los adultos que imitaron a sus hijos aprendieron esta mejora social, pero los otros adultos seguían comiéndose las batatas sucias. Entonces sucedió algo sorprendente. En el otoño de 1958, un determinado número de monos en Koshima ya lavaban las batatas (el número exacto se desconoce).
Supongamos que al salir el sol una mañana había 99 monos en la isla de Koshima que habían aprendido a lavar sus batatas. Supongamos también que un poco después, esa misma mañana, el mono número cien aprendió a lavar las batatas.
¡Y entonces sucedió! Esa misma tarde casi toda la tribu lavaba sus batatas antes de comérselas. La energía adicional de este mono número cien, de algún modo, había generado ese avance ideológico.
Sin embargo, cabe hacer notar lo siguiente: algo aún más sorprendente que observaron los científicos fue que el hábito de lavar las batatas entonces saltó y atravesó el mar. Colonias de monos en otras islas y la tribu principal de monos del continente, en Takasakiyama, empezaron a lavar sus batatas.

De este modo, cuando un determinado número crítico logra un conocimiento, este nuevo conocimiento puede ser comunicado de una mente a otra. Si bien el número exacto puede variar, el fenómeno del Mono Número Cien significa que cuando apenas un número limitado de personas conoce una nueva forma, sólo es propiedad consciente de esas personas.

Pero hay un punto en el cual cuando una sola persona más sintoniza este nuevo conocimiento, el campo se refuerza de tal manera que este conocimiento es adquirido por casi todos.

El fenómeno descripto por Keyes, nos inspira para entender el cambio cultural en una organización. Debemos alcanzar una masa crítica de personas con las habilidades requeridas y al alcanzar esta masa, el cambio se trasladará a toda la organización.

Las propuestas de cambio cultural deberán apuntar al desarrollo de un número suficiente de personas que desplieguen liderazgo personal, de tal modo que su interacción genere a su vez cambios en los equipos de trabajo y así se traslade de modo simple y experiencial a toda la organización.

Esto implica un cambio de enfoque, ya que la estrategia de cambio cultural hasta el momento ha estado basada en el desarrollo de líderes de equipos, Gerentes, jefes de unidades que debían guiar a los demás a través de los cambios, las acciones variaban en definir valores organizacionales, describirlos, hacer algunas acciones educativas esporádicas y reconocer a las personas que los encarnan.

Si bien esta estrategia a dado algunos resultados cabe señalar que no responde muy bien si las habilidades del líder de equipos no son las requeridas y por que involucran escasamente a las personas propagando el modelo piramidal. Además, este tipo de cambio es lento y su efecto se disipa en el tiempo.

Si percibimos la velocidad del cambio que enfrentamos hoy nos daremos cuenta de la necesidad de contar con el liderazgo responsable de un gran número de individuos, no solo de unos pocos, el entrenamiento debe ser masivo, no dejar a nadie fuera, ya que todas las personas deberán hacer el cambio.

Es en este punto la pregunta pasa por ¿cómo lo hacemos? la metodología pasa a ser el tema principal, como hacer para propiciar este cambio masivo en las habilidades de la gente.

Este es el desafío de hoy crear las condiciones para que el liderazgo personal responsable se despliegue y llegue a elevar el nivel de una cultura organizacional hacia la creatividad, la innovación y la autonomía.

Laura Petraglia

30 de Marzo 2015